成立100年，这家公司却卖光了半导体业务

2018年3月7日
，松下将迎来成立100周年。

100年前的1918年3月7日
，松下幸之助在大阪创立“松下电气器具制作所”。

在这百年时间里，松下是怎样度过一次次战争、经济危机带来的动荡，怎样成为一家世界500强企业，松下幸之助怎样摆脱“欠款之王”头衔

、获得“经营之神”的桂冠?

如今的松下，也几乎卖光了旗下的半导体业务，成为了一家彻头彻尾的家电企业

，这其中又发生了什么?

松下幸之助

松下：100日元造出的世界品牌

1917年，松下幸之助拿着仅有的不足百元的资金
，利用自己的住宅，组成了称霸世界的松下帝国的最初5人班底：自己，妻子井植梅之
，内弟井植岁男，前同事林伊三郎和森田延次郎
。

松下幸之助开设了家庭作坊式工厂生产松下幸之助改良的电灯插座

。不过改良电灯插座没有获得市场认可，两位前同事也纷纷离去，松下幸之助最穷得时甚至连去澡堂的洗澡钱也拿不出来
。

幸运的是，在过年之前松下幸之助意外接到制作电风扇陶制绝缘板的订单，订单要求在年内1000块绝缘板
，假若质量好的话今后所有绝缘板都在此采购。

靠着松下幸之助夫妇与井植岁男日以继夜工作，最后按时按质完成了订单
，获得了80日元的利润
，到了第二年又获得了2000块绝缘板订单，松下幸之助绝处逢生。

1918年的3月7日
，松下幸之助将工厂搬迁到了大阪市北区(现在的福岛区)大开町1丁目的租房中
，正式创立了“松下电气器具制作所”
。

1923年对于松下来说绝对是非常重要的一年，他们推出一款以National lamp为命名的角型自行车灯投入市场
，获得了原超预想的空前热销，而这也造就了松下电器历史上的第一款明星产品。

到了1931年，松下电器已经发展成为拥有8家工厂
、200多种产品
，以及1000多名员工的大型企业，而且开始生产大家非常熟悉的收音机和干电池。

但是，在1937年战争全面爆发后，日本国内私营企业很快受到影响，1938年颁布的国家总动员令对工业原材料、工业产品进行监管
，松下不得不军工产业进行合作
。在1943年松下被逼成立造船公司、飞机制造公司，正式进入自己并不熟悉的军工产业

。

战争结束时，松下员工已经从最高峰的2.6万人跌到15000人，在日本本土32座工厂或办公室损毁，所有海外工厂、销售点被没收，唯一值得庆幸的是由于没有轰炸价值，公司总部与主要工厂尚在
。

厄运并没有结束，1946年松下被美国列为受关注企业，冻结了公司资金
，限制了公司生产
，期间员工下跌到4438人

，甚至一度被要求解散公司
，勒令松下幸之助离职。

1949年政府实行了道奇计划(Dodge Plan)，再加上1948年下半年一揽子金融限制，此时松下已经欠下巨大债务、期票、商品税
，不得不分期支付工资，那时松下幸之助被称为“欠款之王”
。在1950年3月，松下为了维持生存解雇了567名员工。

重生与全球化

为了重整旗鼓，1951年松下电器开始放眼世界市场，展开了与西方公司的一系列合作
。

在1951年1月年度经营方针发表会上
，松下幸之助做出了一个影响松下未来发展的决定，在未来发展中松下要提升专业化水平，视野不能局限于本土，要放眼全球，认识到公司是一家全球性企业，简而言之松下要走专业化
、国际化道路。

其中1951年11月，成立美国松下电器
，成为松下在海外事业扩张的第一步。1952年10月，松下又正式与飞利浦公司合作，成立“松下电子工业株式会社。

在1955年下半年日本出现神武景气(1955年至1957年间第一次战后经济发展高潮)，在此背景下松下幸之助在1956年的经营方针发表会上，松下幸之助提出了“松下电器5年计划”，在1960年将220亿日元的销售额提高到800亿日元
，将11000名职工发展到18000人，将30亿日元的资本金发展到100亿日元。

1960年
，松下销售额已达1054亿日元
，职工人数达到28000人，资本金达到150亿日元
，超出预期目标。

在这1054亿日元销售额中108亿日元是海外市场贡献了，为了扩大海外销售额松下在1958年松下成立了美国松下电器株式会社，同年11月，将它作为海外事业的统括部门设立了国际本部。

为了公司的进一步发展
，在1961年的年度经营方针发表会上
，松下幸之助做出了一个令在场所有员工，甚至令日本全国惊讶的决定——宣布辞退松下社长的职务。

在会议结束后，原副社长、松下幸之助女婿正治接替了社长一职，松下幸之助以会长一职退居幕后，把精力投入社会活动中。

等离子：松下的半导体之路

没有中村邦夫就没有松下的今天
，这句话一点都不过分，中村邦夫创造了松下历史上的“中村时代”。

当2000年，中村邦夫上台执政的时候
，松下电器已经尽显疲态。尽管营业收入从1995年的6.9万亿日元上升到1999年的7.6万亿日元，但是营业利润却从1997年的3739亿日元，一路下滑至1936亿日元
，几乎腰斩
。

中村邦夫

为了挽救松下，中村邦夫提出了“V产品”策略。“所谓V产品
，就是市场上能取得压倒性胜利(Victory)，创造高价值的产品(Valuable)。通过大力推销这些拳头产品，松下创造了高额销售收入
。”

其中，等离子电视是中村邦夫“V产品”策略所有产品中的佼佼者
，甚至可以说正是等离子电视使松下走向了阶段性巅峰，占据了全球等离子电视和面板市场第一的位置


。

不过，中村邦夫在等离子战略上坚持垄断主义和不分享政策
，基本上没有合作伙伴

，甚至到最后连竞争对手都没有了。在这一思想的驱使下，中国彩电厂商远离等离子以及索尼对等离子的背叛，最终让松下陷入孤军作战的困境。在随后的几年中，松下尽管在等离子电视领域犹如王者一样独孤求败，但在液晶电视的四面埋伏下只能做困兽之斗。

等离子显示器是1964年美国伊利诺斯大学两位教授发明的，20世纪90年代之前，等离子显示器都是单色的。日本富士通公司首先实现了21英寸彩色等离子显示器的生产，把等离子显示器带入了彩色显示的实用化阶段。随后，富士通又开发出高清晰度的55英寸、42英寸的等离子显示器，等离子显示技术逐渐走向成熟。

在富士通之后，日本的NEC、先锋
，韩国的三星、LG，中国台湾地区的明基
、“中华”映管，以及欧洲的飞利浦、汤姆逊等公司都开发出了40英寸以上的等离子显示器
，特别是1998年飞利浦开发出的42英寸宽屏幕彩色壁挂式等离子电视，让人耳目一新
。

富士通是日本等离子显示事业的先驱。1999年

，富士通与日立成立合资公司——富士通日立显示器有限公司
，专门生产等离子面板，其设在日本宫崎市的工厂是全球最早也是******的等离子显示器工厂


。此后，先锋、NEC等日本公司相继进入等离子显示器领域
。

中村决定上马等离子电视项目时
，松下在这方面的储备几乎是一穷二白，松下在显像管电视上积累的资源在等离子项目上完全派不上用场，即彩管生产设备和员工不能直接移作等离子事业用
。

中村起用大坪文雄担任松下AVC广播电视网公司的总经理，负责等离子事业的推进工作。大坪文雄快速组建了等离子事业团队，让松下半导体部分工程师加入进来
，并确定了等离子事业的战略思路。

大坪文雄的思路是，通过与其他公司合作的方式来弥补松下在等离子技术研发上的不足
，同时还将用超强度的投资超越竞争对手，从而获得成本优势
，并确定到2006年占据全球四成的市场份额

。

据美国Displaysearch公司的调查数据显示
，2003年全球共销售了169万块等离子面板，其中富士通日立占据了25.1%的份额，位居首位，松下占19.2%，位居第二，韩国的三星SDI占17.4%，位居第三
。

超越富士通日立是松下的第一目标。在大坪文雄规模制胜理念的指导下
，2004年2月茨木第二工厂正式投产
。

大坪文雄总结等离子事业的阶段性成功时曾经说
，松下拥有的迅速倍增生产能力的力量、较高的良品率和较高的收益率是三大法宝


。等离子电视是松下“V商品计划”中的“王中之王”。

松下的合纵连横

2004财年
，松下实现了585亿日元的净利润，其中销售的71万台等离子电视是重要贡献者之一。

对于松下在等离子面板领域的异军突起，三星SDI公司也看在了眼里， 2003年3月，三星决定建立新的等离子面板工厂，投资额将近3700亿韩元。三星SDI的母公司三星电子对此的解释是
：三星扩大等离子面板产能是为了弥补因2002年预测不准而造成的供应量不足。

在松下、三星
、富士通日立纷纷扩充产能之时
，日本另外一家等离子面板供应商NEC出现了一些问题——2002财年和2003财年总共亏损了3366亿日元
，NEC计划出售非核心资产以渡过危